Ayrton Senna conduciendo el Marlboro McLaren durante el Gran Premio de Belga en 1992.
Pascal Rondeau | Archivo de Hulton | Getty Photographs
Los CEO de hoy no son solo compañías dirigidas, están navegando por un campo minado. Desde choques geopolíticos y volatilidad económica hasta rápidos cambios en la tecnología y el comportamiento del consumidor, el libro de jugadas para el liderazgo se está reescribiendo en tiempo actual.
En una entrevista exclusiva con CNBC a principios de esta semana, el CEO de McLaren Racing, Zak Brown, describió un enfoque de liderazgo centrado en la urgencia, el impulso y el aprendizaje del fracaso. Líderes como Ivan Espinosa de Nissan y Andrea Orcel de Unicredit también han descrito adaptarse a presiones similares, lo que enfatiza la importancia de la agilidad y la alineación en el entorno empresarial complejo precise.
Aprender a perder y seguir adelante
“Odio perder”, dijo Brown de McLaren a CNBC. “Hay dos tipos de personas exitosas: las motivadas por la emoción de la victoria y las [motivated] por miedo a la derrota “.
Brown le dijo a Tania Bryer de CNBC que cae en la última categoría.
“Lo que trato de inculcar en la organización no es necesariamente un miedo al fracaso, sino el impulso para obtener ganancias incrementales todos los días”, dijo. “Si puede crear un entorno donde la gente quiere ir un poco más rápido todos los días, así es como mantienes el impulso”.
Brown, quien anteriormente corrió profesionalmente, agregó: “Pierdes mucho más de lo que ganas. Así que debes ser bueno para perder y usarla como motivación para hacerlo mejor la próxima vez. Si tienes un accidente, vuelves al auto. Tienes que aprender de los errores, pero luego seguir adelante”.
Liderando a través de la turbulencia
La thought de la resiliencia sobre la perfección se desarrolla en todas las industrias. Un récord de 2.221 CEO renunció en 2024, según Un informe de junio De Challenger, Grey & Christmas. La tendencia ha continuado en 2025, con los cambios de CEO en las compañías estadounidenses que aumentan un 11% de enero a febrero. Las 247 salidas del CEO de febrero marcan el segundo whole más alto desde que Challenger comenzó a rastrear en 2002, casi igualando el máximo de todos los tiempos registrado en el mismo mes de 2024.
El CEO de Nissan, Ivan Espinosa, quien asumió el papel en abril y habló con CNBC en mayo, describió el entorno empresarial precise como exigente pero navegable.
“Mantenga el optimismo, porque el entorno es muy difícil y no quieres sentirte abrumado”, dijo. “Si te sientas abrumado, puedes paralizar, y la parálisis no es lo que necesitas en el entorno precise. Debes seguir moviéndote”.
Espinosa introdujo los principales planes de reestructuración en Nissan en un incendio a las pocas semanas de su nombramiento, incluidas las reducciones de empleo y plantas. También destacó la importancia de la alineación de liderazgo.
“Lo que no puede pagar en la situación muy compleja de hoy es tener un equipo que no tenga los mismos objetivos y que no comparta los mismos objetivos”, dijo.
“La flexibilidad”, agregó, “no es negociable. En el pasado, algunos CEO eran muy tercos, muy resistentes al cambio. Creo que ahora necesitas mantenerte abierto y mantenerte versatile”.
Política, presión y toma de decisiones
En UniCredit, el CEO Andrea Orcel señaló cómo las fuerzas externas están dando forma a la toma de decisiones ejecutivas. En una entrevista de junio con CNBC, señaló la creciente influencia de las disposiciones políticas y reguladoras.
“Ahora hay un nuevo issue que todos debemos tener en cuenta”, dijo. “Y ese nuevo issue es la intervención gubernamental o política”.
“Todo lo demás puede ser perfecto, pero si eso [government] La vista tiene una vista diferente, no avanza “, agregó.
Orcel dijo que la creciente participación de los intereses nacionales es ahora un issue central en la planificación y ejecución estratégica. Sus comentarios se produjeron en medio de los intentos de alto perfil de Unicredit para expandir su huella europea a través de posibles acuerdos de fusión que involucran a Commerzbank y Banco BPM, esfuerzos que han enfrentado el rechazo de los gobiernos nacionales.
La period de la responsabilidad de AI
Al mismo tiempo, los CEO se enfrentan a una creciente presión para impulsar a sus organizaciones en el futuro para la period de la inteligencia synthetic. Ravin Jesuthasan, un líder de pensamiento international en el futuro del trabajo, dijo a CNBC a principios de esta semana que las juntas responsabilizan cada vez más a los CEO por la rapidez con que pueden integrar la IA en sus operaciones.
“Cada CEO será responsable de la rapidez con que se implementa la IA en la organización y que AI realmente se transformas La organización “, dijo Jesuthasan.
“Los tableros están mirando activamente eso”. Dijo que el liderazgo hoy también implica construir una organización que pueda pivotar rápidamente frente a la interrupción, con la mentalidad, el conjunto de habilidades y las herramientas correctas.
Cada vez más, se les pide a los CEO que impulsen el crecimiento con menos recursos, señaló.
“Un CFO me dijo: ‘Hemos crecido 3 veces en los últimos cinco años. En los próximos cinco, necesitaré un 50% menos de capital fijo y 50% menos de personas para ofrecer el mismo crecimiento'”, dijo Jesuthasan.
McLaren’s Brown lo expresó más sin rodeos: “Lo que fue lo suficientemente bueno ayer no será lo suficientemente bueno mañana”.
A medida que una nueva generación de CEOs se destaca en compañías como Boeing, Nike y Starbucks, necesitarán traer esa misma energía: ojos claros sobre los riesgos, fluidez en tecnologías emergentes y sin miedo a actuar.
– Ganesh Rao de CNBC contribuyó a este informe.
