Los equipos sin visión son solo fábricas de trabajo ocupado

En Smart (Ex. TransferWise) estamos trabajando en equipos independientes y autónomos. Cada equipo comienza con una visión. Todo lo demás sigue.

Los equipos fuertes revisan su visión regularmente a medida que su producto y su comprensión de las necesidades de los clientes evolucionan. He visto ejemplos cuando los equipos se redujeron, ampliaron o movieron su visión. Incluso ha habido dos ejemplos cuando los equipos se disolvieron después de lograr sus objetivos, lo cual es una gran señal de madurez y coraje.

Entonces, ¿cómo se asegura de que los esfuerzos de su equipo no sean solo visibles, sino valiosos?

Comenzar con por qué: definir la visión del equipo

Cada equipo autónomo debe comenzar con una visión. No es una declaración única, sino una definición viva y en evolución de por qué existe el equipo y cómo contribuye a objetivos más amplios de la compañía. Para nosotros, este principio no period solo teórico, guió todo, desde la planificación de la hoja de ruta hasta los equipos de disolución que habían cumplido su misión.

Una visión clara no es solo aspiracional, debe ser compartida y entendida por todos, desde ingenieros hasta agentes de atención al cliente. Con ese fin, utilizamos un ejercicio easy de visión de tres pasos:

1. Generación – Cada miembro del equipo escribe de forma independiente una versión de una o dos oraciones de la visión. En este paso, no hay necesidad de una discusión grupal, ya que diferentes opiniones pueden influir en la formación de la visión de todos.
2. Descomposición – Mix los resultados en un documento y divídalos en temas recurrentes o “átomos” (por ejemplo, velocidad, confianza, felicidad del cliente), que son un patrón de las mismas palabras y combinaciones similares que ocurren más que otras. En cierto sentido, son “átomos” lógicos de la visión de su equipo. Divida todas las oraciones del paso anterior en estos “átomos”. Usamos colores brillantes para marcar diferentes “átomos”.
3. Síntesis – Si clasifica sus nuevos “átomos” por una frecuencia de aparición en las declaraciones de los miembros del equipo, obtendrá los componentes básicos para la nueva visión del equipo. Puede componer el nuevo objetivo del equipo utilizando los más frecuentes o usar “átomos” raros para especificar subpases más pequeños.

Puede ver a continuación cómo funcionó este proceso para nuestro equipo:

Los resultados pueden ser iluminadores ya que este easy ejercicio puede ayudar de múltiples maneras:

• Mejorar la visión del equipo. Dos cabezas son mejores que una. La opinión de todo el equipo es la mejor perspectiva que puede obtener. Es fascinante cómo las personas ven las mismas cosas desde diferentes ángulos. Algunos están más centrados en el cliente, a algunos se preocupan más por los costos y la escalabilidad, y algunos piensan que deberíamos prevenir incidentes en las operaciones de productos. Solo trabajando juntos encontrarán una imagen completa.

• Alinee al equipo alrededor de la visión. Los objetivos de su equipo pueden parecer obvios, especialmente si los declara en cada segundo plan semanal. Sin embargo, es posible que se sorprenda si ocasionalmente le pregunta a un ingeniero o agente de atención al cliente durante el almuerzo cómo los expresaría. Este ejercicio puede ayudarlo a comprender si todos están en la misma página.

• Encuentre las propiedades clave del producto. Estas son las propiedades de su producto que usan los clientes para definir la calidad y compararlo con los competidores. Por ejemplo, para las transferencias de dinero internacional, las características clave son la cobertura del país, la conveniencia, el precio, la velocidad y la confiabilidad. Puede ver las propiedades clave del producto que surgen constantemente en las declaraciones de visión de sus compañeros de equipo. Desde mi experiencia, los agentes de atención al cliente son especialmente buenos para definirlos.

De la visión a las métricas

Una vez que se outline una visión, el siguiente paso es medir el progreso. Aquí es donde muchos equipos, especialmente aquellos centrados en aspectos cualitativos como la experiencia del usuario, golpean un muro.

Una trampa común es seleccionar métricas que se sientan simbólicas pero que no son realmente útiles. Si sus KPI no cambian cuando lanza un proyecto, está trabajando en las cosas incorrectas o midiendo las equivocadas.

Para algunos equipos, es más difícil identificar un buen KPI que para otros. No es porque esos equipos sean menos maduros que otros; Es que se están centrando en las partes del producto que son mucho más difíciles de medir.

Por ejemplo, naturalmente mide el éxito del equipo de advertising en nuevos usuarios mensuales o en el equipo anti-fraude en costos de fraude.

Sin embargo, encontrar una buena métrica para un equipo de experiencia del cliente es mucho más desafiante. ¿Cómo mediría la experiencia del cliente?

No puedes gestionar lo que no puedes medir. Es por eso que los equipos que no identifican los KPI correctos para su lucha por la visión para tener éxito.

Sin una métrica clara, es difícil priorizar los proyectos y comunicar sus planes externamente. En última instancia, mantenerse inspirado es difícil cuando no ves claramente que estás teniendo un impacto.

En Smart, utilizamos un marco easy para validar las métricas: tenían que ser relevantes, procesables y simples.

1. Relevante: conectado a la Visión de la Compañía y KPIS

Las buenas métricas se conectan directamente a los objetivos estratégicos de su empresa. De lo contrario, ¿por qué te enfocarías en ellos? Es especialmente útil si una fórmula matemática expresa esta relación.

Por ejemplo, el número de nuevos clientes obtenidos al lanzar un nuevo país en WISE puede conectarse directamente (agregar) al número de nuevos usuarios de toda la compañía a bordo mensualmente.

Los equipos deben asignar sus métricas a los KPI de la compañía utilizando conexiones lógicas o matemáticas. Tome este ejemplo:

• Facturación = número de transacciones × valor de transacción promedio
• Transacciones = clientes activos × frecuencia de transacción
• Clientes activos ~ nuevos clientes: clientes agitados

Lo anterior podría servir como una métrica relevante dependiendo del papel de su equipo. ¿Lanzar un nuevo mercado? Pista nuevos clientes adicionales. ¿Mejorando la experiencia de pago? Concentrarse en tasa de éxito de transacciones o velocidad de pago.

2. Accionable: en realidad permite medir el impacto del equipo

Los equipos a veces seleccionan un KPI simbólico que está lógicamente conectado a sus proyectos, pero el seguimiento del efecto que lo usa es imposible. Las trampas comunes aquí son seleccionar métricas afectadas por muchos equipos, no métricas sensibles y métricas que cambian con el tiempo sin un esfuerzo de equipo.

Aprendimos esto de la manera difícil. Inicialmente habíamos usado un Tasa de aceptación de la tarjeta Como KPI para el equipo de métodos de pago, pero por un tiempo, nos hemos centrado en proyectos que no afectan directamente la tasa de aceptación.

Esto ha causado confusión y preguntas de otras personas en la empresa, por lo que eventualmente eliminamos la tasa de aceptación de la lista de nuestros KPI y comunicamos por qué no nos estamos centrando en ello ahora.

Cuando una métrica no cambia a pesar del trabajo activo, a menudo es un signo de desalineación, usted hace las cosas incorrectas o selecciona métricas incorrectas. Elija KPI que sean sensibles a los esfuerzos de su equipo.

3. Easy: fácil de explicar y comprender

Los KPI son la herramienta principal para las comunicaciones internas y externas de un equipo. Es por eso que es essential para ellos ser 100% claro para el equipo mismo y de toda la compañía. No querrás terminar diciendo cosas como: “Vamos a aumentar” X “25% en el próximo trimestre”.

Si su equipo no puede explicar el KPI en una oración, y cómo se vincula con los objetivos de la compañía, es principalmente usted quien está en problemas. Las métricas complejas cargadas de jerga hacen que la comunicación interna sea más difícil y los informes externos casi imposibles.

Las mejores métricas como Costo por adquisición, Casos de apoyo por transaccióno tasa de conversión del registro a la transacción se basan en el sentido común y no necesitan explicación, por lo tanto, son perfectos.

Si necesita introducir métricas especializadas (como LTV o CSAT), definalas claramente y explique lo que significan y cómo se calculan. No asuma una comprensión compartida, se comunican en exceso.

Criterios relevantes, procesables y simples me ayudan a verificar buenas métricas. Espero que te ayuden a encontrar solo los mejores KPI también.

Conectando los puntos: por qué todo importa

¿Por qué es importante este enfoque riguroso para la visión y la medición? Los equipos sin objetivos claros o métricas útiles son propensos a la deriva. Pueden estar haciendo un gran trabajo, pero nadie, adentro o fuera del equipo, puede decir con certeza si está marcando la diferencia.

Esto es desmotivador. También dificulta establecer prioridades, justificar recursos o informar los resultados. En contraste, los equipos que entienden su propósito y miden su impacto son más cohesivos, autónomos y efectivos.

Y a veces, logran su visión, una demostración de madurez rara pero poderosa.

Entonces, ya sea que esté liderando un equipo de producto, diseño o ingeniería, tómese el tiempo para volver a visitar su visión y analizar cuidadosamente sus métricas. ¿Son relevantes? ¿Son procesables? ¿Son simples?

Porque los mejores equipos no solo hacerCosas: saben por qué están haciendo ellos y cómo medir si están trabajando.